・高まる戦略人事の重要性と推進役としてのHRBP。
・戦略人事という視点から見た、人事部の新たな役割とは？
・攻めの採用を実現するHRBP。
・未だに旧来型の人事習慣に囚われている日本企業。
・HRBPに必要な資質とは？
・HRBPで成果を上げるためのポイントとは？
ビジネス戦略のパートナーとしてのHRBPの役割とは？
ビジネス環境が激しいスピードで変化するようになった現代において、経営戦略のみならず、人事もスピード感を持って変化し続けることが求められている。このため、経営戦略と人事（人材）マネジメントをリンクさせることによって自社の競争優位の実現を目指す、「戦略人事」の重要性がクローズアップされている。その「戦略人事」を推進するために重要な役割を担う存在として、「HRBP（HRビジネスパートナー）」へ注目が集まってきている。
HRBPとは、事業戦略と人事戦略を連動させるために機能し、経営層や事業部門の責任者に対して事業の成長を側面から支援する、人と組織についての「プロフェッショナル・パートナー」のことである。籍は人事部門に置きつつも、日々の業務は事業部門で行うことが多く、従来の人事・労務とは異なり、経営に資する機能を有したビジネスパートナーとして事業部のトップと同等の責任と役割を担うことが特徴だ。
そもそも、HRBPという概念を最初に提唱したのは、ミシガン大学ビジネススクール教授で人事、リーダーシップ、組織論の分野で数多くの著書や研究成果を発表しているデイビッド・ウルリッチだといわれている。ウルリッチ氏は、1997年に発表した『MBAの人材戦略』の中で、戦略人事への転換の重要性を訴え、人事部門が企業経営に提供する価値（戦略人事）という視点から、人事部の役割を「HRビジネスパートナー（戦略パートナー）」「チェンジ（変革）エージェント」「人材管理エキスパート」「従業員チャンピオン」の人事機能を4つの役割に整理することが必要だと提唱した。
1.HRビジネスパートナー（HRBP）
文字通り「ビジネスパートナー」として、経営者へビジネスの目標を達成するためのアドバイスをする役割である。目標達成に必要な組織・人材戦略をたてる人事に関するゼネラリストであると同時に、経営者と現場をつなぐ人事コンサルタント的な役割も果たす。
2.チェンジエージェント
提案・構築した人材戦略を効果的に実行するため、その組織のチェンジ（変革）を仕掛けていく役割である。経営者の代理人として改革を支援する立場ではあるが、組織のメンバーともコミュニケーションを蜜にして信頼関係を構築しながらチェンジを実現する。
3.人材管理エキスパート
組織の生産性を上げるための各種制度やシステムを作り、それを管理する役割である。これまで日本の人事が最も重要視してきた、また得意でもある労務管理部門だ。
4.社員チャンピオン
社員や現場の意見を経営側へ責任をもって伝え、両者をつなぐ役割。経営的な視点を持ちながらも、社員側の代表的な存在として認められることがのぞましい。
これら4つの役割のうち、HRBPとチェンジエージェントはウルリッチが初めて提唱した役割で、日本企業の人事ではまだまだ担い手が不足しているといわれる。しかし、この二つこそが、今後の戦略人事を円滑に実行するためには重要な役割なのだ。
HRBPが求められる背景とその認知度は？
HRBPが求められるようになったのは、先述の通り、近年「戦略人事」の重要性が高まってきたことが一番の要因だ。一般的に戦略人事では、経営戦略に基づいて各部門の事業計画が作成され、それらに基づいて各従業員の業務計画を設定する仕組みが、人事マネジメントの中に組み込まれる。これによって各自がやるべきことが明確となり、経営戦略を具体的に実践することができるようになる。
例えば「海外で生産拠点を展開する」という経営戦略が決定された場合、人事部門は日本とは環境・法律・働く環境など様々な面で異なる海外（現地法人）において、能力・スキルを発揮できる人材の育成（能力開発）を事業計画に盛り込むことになる。それを受けて、人材開発を担当する部門では、「現地理解（情報提供）」「語学研修」「異文化適応力（メンタルタフネス）」「コミュニケーション力（対人折衝力）」などの向上に注力し、業務計画を主体的に立案していく。こうした一連の流れが、戦略人事における人事部門として期待される対応だ。このような戦略人事の担い手（統括部門）として、その力を十分に発揮するのがHRBPなのだ。
また、企業成長を促進させる「攻めの採用」を実現することもHRBPに求められる重要な役割だ。旧来の年功序列のように、経験年数に応じた評価やポジションの選定は「守りの人事」といわれ、優秀な若手が不公平さや不満感を抱きやすく、ビジネス環境が大きく変化している現代では通用しなくなってきている。ただでさえ労働生産人口の減少が進む現代社会において、若手のモチベーションが低下したり離職したりすることは組織の成長に悪影響を与えるからだ。年功序列から脱却して、年齢に関係なく能力・創造力がある若手を見つけ出してキャリアアップさせる企業風土を作ることができれば、初期段階でこそ高度な知識やスキルの指導は必要となるが、戦略的な教育を施してさえいれば確実に組織は活性化される。この「攻めの人事」を可能にするのもHRBPがもたらす大きな変革だ。企業の成長を促進するイノベーションが起こるような職場環境へと脱却することが期待できるのだ。
しかし、未だに多くの日本企業が“旧来型の習慣”に囚われているのも現実だ。
特に人事ではその傾向が顕著であり、人事部の仕事といえば、労務管理や人事制度の運用や調整など、管理業務が中心であると認識している企業がいまだに多く、HRBPのように戦略的な機能を有している企業は少ない。HRBPの認知度そのものも依然低いままだ。
HR総研が行った「人事の課題とキャリアに関する調査」の結果報告にある【人事の課題編】では、「HRBPについて知っているか」という設問に対し、全体では「（この言葉を）知っている」が38%、「聞いたことはある」が27%となっており、認知度が十分に高いとは言えない状況にあることがわかる。（ProFuture株式会社/HR総研）
また、HRBPの重要性について問う質問に対しては「非常に重要である」が16%、「重要である」が33%と、合わせて49％と半数程度となっており、重要性の認識も「戦略人事」に比べるとやや低い結果となっている。
HRBPの役割を果たせているかどうかを問う質問に対しては、「充分果たせている」と「果たせている」をあわせても1割程度にとどまっているのが現状だ。
HRBPに必要な資質と設置のポイント
では、HRBPにはどのような資質が必要なのだろう？
戦略人事のためにHRBPのポジションを決める場合には、従来の人事の資質に加えて、優れたコミュニケーション能力やビジネス感覚が必要であるといわれている。
1.人事のプロであること
当然ながら最重要な資質は人事のプロフェッショナルであることだ。ただ、ここで言う「プロフェッショナル」とは、従来の法律や労務制度などの知識やオペレーションに精通しているだけでは十分ではない。
コーチングやメンタリング（対話により人材を育成する指導）の手法も熟知していて、人のやる気を引き出し、次世代のリーダーの育成にも積極的に関わることができ、自らリーダーシップが取れてはじめて人事のプロフェッショナルであるといえる。
2.実践的なコミュニケーション能力
従来の閉ざされた人事、いわゆる守りの人事で多くの人事部が避けて通っていた、現場とのコミュニケーションを実行するためには、高いコミュニケーションスキルが必要となる。現場で何が起こっているのか、問題点が何なのかを知るためには、「困ったことは何でも言ってください」という一方的な呼びかけだけでは不十分である。
HRBP自身が進んで従業員に声をかける、少しでも困った雰囲気を感じ取れば話を聞く、できるアドバイスはその場で行うなど、地道な働きかけによって、社内に「HRBPには何を話しても大丈夫」という雰囲気を醸成できるようなコミュニケーションスキルが求められる。
3.敏感でスピーディーなビジネス感覚
経営者のビジネスパートナーであるHRBPには、現在、世界で、市場で何が起きているのかを経営者の視点で素早くキャッチできる鋭敏な感覚が求められる。これができてはじめて、「ひと」をどのように活かすのかを経営者にアドバイスすることができるからだ。
激変し続ける現代ビジネスの現場においてスピードは最重要であり、さらに経営者が狭い視野に陥った時にはそれを指摘できるだけのビジネス感覚を持った真のパートナーシップが必要となる。
では、HRBPを成功させるためにはどのようなポイントがあるだろう。
前述したHRBPに求められる資質を理解すれば、HRBPは単に人事部門を部分的に改組したり、人事部長の名称を変更したりするだけでは機能しないことは明白だ。
HRBPを機能させ、戦略人事を成功させるには「人事」という機能に対する考え方そのものを、まず経営層自身が見直す必要がある。それには以下のポイントに着目するとよい。
1.経営者や事業責任者に異議を唱えることができるかどうか
ビジネスパートナーという名称から、経営者寄りの存在を思い浮かべるかもしれないが、単に経営者よりの発言をするだけのパートナーであってはHRBPとしては適任ではない。経営者の意思を人事に押し付けるだけでは会社全体の利益とはならないからだ。
HRビジネスパートナーは従業員の労務問題を、たとえそれが経営者とって耳の痛い話であっても正確に伝え、改善につなげることが重要な役割である。もちろん経営者の意思を的確に従業員に伝えることもできて、はじめて企業の利益追求に資することができる。
2.積極的に他業務との連携をさせる
日本の従来型の守りの人事の特徴のひとつは、人事が閉ざされた環境にあったことだ。人事には現場で何が起こっているのかがわからないことが多く、現場の社員も人事が何をやっているのか見ることができなかった。
しかしHRBPは、現場や他部署と積極的に連携したり、現場で起きている問題に介入したりすることで、現場の人間関係やムードをリアルに知ることができる存在となる。HRBPを社内でフレキシブルに動けるような立場にし、その権限を与えることでより高い効果が期待できるのだ。
3.自社の人事の状態を見極めるまで導入しない
HRBPを社内におくことは大きなメリットが期待できるが、なんといっても今までの日本の人事にはない新しい役割であることを忘れないでおきたい。いままで管理的な役割をメインに行ってきた人事部にいきなりHRBPを導入しようとしても、新しい概念の押しつけとなり人事の現場は混乱するだけである。
HRBPを単に従来の人事に対する仕事の上乗せ、とするのではなく、自社が追求するこれからの組織に求められる人事の機能を再定義し、必要に応じて人員も補強する、といった慎重なアプローチが必要だ。
また、経営者はHRBPに任命しようとする人物が、自社のビジネススタイルや経営理念などをしっかりと理解しているかを見極めておきたい。もし、スキルや理解が不足している場合には業務経験を積むための準備期間、研修期間を設けるなどの配慮が必要だ。
4.スモールスタートで成功体験を積む
HRBPは人事の専門家であると同時に、前述したように最先端のビジネス感覚やコミュニケーションスキルなどが必要であり、さらにその企業独特のビジネスモデルを理解したうえで事業責任者に的確なアドバイスができるだけのコンサルタントスキルも必要となる。
当然、こうした条件を兼ね備えた人材はごく稀であるため、適任者を外部から採用するか、自社で有望な人材を将来に向けて育成をしていくということになる。
こうした状況の中でHRBPを導入しようとするなら、最初から大きな成果を求めずに、最優先すべき役割やテーマを絞って明確な成功体験を積み上げることが確実だ。
具体的には経営者が経営に直結する人事の問題点をいくつか特定し、まずその解決策を人事部署に求めるといった方法である。
例えば「適正人件費の分析」など具体的なテーマを与え、それが解決できれば、新たなテーマ解決に取り組んでもらうというステップを踏むことだ。こうすることで徐々にHRBPのスキルを上げることができ、その成功体験を共有することで社内のHRBPに対する信頼感や期待感をアップさせていけば、着実にHRBPの導入効果を向上させることができる。
まとめ
・HRBP（HRビジネスパートナー）とは、人と組織についての「プロフェッショナル・パートナー」のことであり、企業が戦略人事を推進するための要として、事業部のトップと同等の責任と役割を担う重要な役割を果たす。
・デイビッド・ウルリッチが提唱した戦略人事への転換のために整理すべき人事機能とは、HRビジネスパートナー、チェンジ（変革）エージェント、人材管理エキスパート、従業員チャンピオンの4つである。
・戦略人事では、経営戦略に基づいて各部門の事業計画が作成され、それらに基づいて各従業員の業務計画を設定する仕組みが人事マネジメントの中に組み込まれる。これによって各自がやるべきことが明確となり、経営戦略を具体化することができる。
・HRBPによって企業成長を促進させる攻めの採用を実現できれば、年功序列から脱却し、年齢に関係なく能力・創造力がある若手を見つけ出してキャリアアップさせる企業風土を作ることができ、確実に組織は活性化される。
・HRBPに必要な資質とは、1.人事のプロであること、2.実践的なコミュニケーション能力、3.敏感でスピーディーなビジネス感覚、であり、従来の人事の資質に加えて、優れたコミュニケーション能力やビジネス感覚が求められる。
・HRBPを成功させるためのポイントとして、1.経営者や事業責任者に異議を唱えることができるかどうか、2.積極的に他業務との連携をさせる、3.自社の人事の状態を見極めるまで導入しない、4.スモールスタートで成功体験を積む、などがあげられる。
